Crédit Agricole Magazine n°181

Si la valeur travail apparaîtmoins centrale, elle n’a jamais été autant au cœur des débats. Ensuite, impliquer et responsabiliser collectivement les collaborateurs et les équipes dans la recherche de solutions. Enfin, préparer les dirigeants aux nouveaux équilibres dans le travail et le management des équipes. n Faut-il réinventer le contrat social dans les Caisses régionales? F.-X. H. Réinventer, non, car il n’y a pas de rupture ni dans les Caisses ni dans les entités de la branche. Les différentes enquêtes et analyses des verbatims relèvent une érosion sur certains points, notre contrat social est à ajuster. Nous devons l’adapter à trois enjeux. Le premier porte sur le modèle économique et relationnel, à savoir l’autonomie et la responsabilité, la flexibilité et la performance, l’organisation des métiers, de la relation client, et, enfin l’exercice du métier : comment mieux travailler? Le deuxième enjeu est celui de l’engagement collectif et individuel : la reconnaissance, le développement des compétences et l’animation du collectif. Le dernier touche à la cohésion sociale et à la transition sociétale avec, d’une part, la diversité, la mixité et l’inclusion et, d’autre part, le fait de donner du sens et les critères ESG. Au final, ce sont les trois piliers du projet du groupe qui sont concernés: client, humain et sociétal. pour agir. Ajuster le pacte d’autonomie et de responsabilité entre le collaborateur et l’entreprise, pour en faire un véritable pacte d’emploi, d’utilité et de valeur pour chacun: c’est l’enjeu, par exemple, de notre dialogue social collectif d’entreprise et de branche. Puis, transformer le rôle des managers pour faire vivre ce pacte et accompagner chacun dans cette transition. Quels sont les leviers d’action? F.-X. H. Nous avons quatre leviers

Nos indices ont progressé tout en préservant notre activité et notremodèle de proximité. Quelles évolutions envisagez-vous? F.-X. H. Un point essentiel concerne le rôle du manager. Aujourd’hui, nous constatons qu’être manager est peu recherché et que ce n’est pas toujours perçu comme un métier. Le rôle du manager,

toujours souhaité par les équipes, est à repréciser dans le nouveau contexte que nous connaissons. Nos autres leviers d’action portent sur la reconnaissance la régulation du travail, notamment dans le réseau. Nous avons également détecté plus ponctuellement, des attentes sur la structure jugée parfois trop hiérarchique, un déficit de compréhension et de sens de la stratégie des Caisses régionales et un manque de confiance qui peut parfois conduire à un désinvestissement des équipes. En revanche, nous pouvons consolider des points positifs en matière d’évolution de carrière, d’avantages sociaux et de sécurité de l’emploi, de solidité du groupe, de travail collectif du travail et des compétences, la reconnaissance salariale et des bonnes pratiques telles que l’écoute des collaborateurs et la flexibilité dans l’organisation du travail, la valorisation de la mise en responsabilité des managers et des collaborateurs, le tout en proximité avec les territoires. et d’engagement pour la RSE. Enfin, nous devrons renforcer

porte très bien, bien étayée qu’elle est en interne par un IER élevé. De nombreux collaborateurs se font ambassadeurs du Crédit Agricole et nous recrutons de plus en plus par recommandation. Cela reflète également la pertinence de notre projet humain que la pandémie a conforté: par le sens donné à nos actions pendant la crise, par l’autonomie et la responsabilité expérimentées avec succès à plusieurs égards, par l’agilité et l’organisation du travail et par le collectif valorisé malgré les difficultés à se voir. Au final, nos indices de recommandation client, d’engagement des collaborateurs et d’impact sur la société ont progressé tout en préservant notre activité et notre modèle de proximité. Pour attirer et fidéliser, il faut cultiver la confiance, satisfaire aux attentes et construire un nouveau contrat d’emploi.

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