20 ans d'histoire bancaire & mutualiste

2002 – 2022 20 ANS

D’HISTOIRE BANCAIRE & MUTUALISTE —

2002 – 2022 20 ANS

D’HISTOIRE BANCAIRE & MUTUALISTE —

Préface —

L ’ouvrage publié à l’occasion du centenaire du Crédit Agricole d’Île-de-France (1902-2002, d’un siècle à l’autre. De la coopérative de crédit à la banque de plein exercice) avait mis en évidence la façon dont notre Caisse régionale a toujours conjugué fidélité à ses racines et adoption de la modernité. Il racontait comment la simple coopérative de crédit d’origine s’est muée en une grande banque régionale de proximité ouverte à tous ; comment, des zones rurales, elle est peu à peu partie à la conquête de nouvelles clientèles dans les villes moyennes d’Île-de-France, puis à Paris… Sa trajectoire faisant d’ailleurs largement écho à la transformation qu’a connue la région parisienne pendant le même laps de temps. Il y avait aussi la volonté de préserver et transmettre une mémoire auprès des nouvelles générations de collaborateurs et d’élus. Préserver et transmettre, c’est encore ce que nous avons souhaité faire en donnant une suite à ce livre pour raconter la double décennie 2002-2022. Cette période étant beaucoup plus proche de nous, il était essentiel de prendre autant de recul et de hauteur que possible sur les faits en donnant la parole à celles et ceux, dirigeants et administrateurs, qui en ont été les acteurs. Ce recul est-il suffisant pour faire la part de l’essentiel et de l’anecdotique? Nous assumons humblement notre subjectivité, car celle-ci n’empêche pas l’honnêteté, ainsi que notre souhait sincère de valoriser avant tout l’engagement collectif et tout ce qui a permis à notre Caisse régionale d’être plus forte, plus responsable et plus utile à son territoire. Ce que nous retenons, c’est d’abord le dynamisme commercial et le sens de l’innovation du Crédit Agricole d’Île-de-France , bien qu’il occupe une place de « challenger » sur un marché ultraconcurrentiel. À une époque où l’offre de produits et de service, si performante soit-elle, n’est pas une fin en soi, il a fait de la qualité de la relation son principal levier de différenciation.

«Notre Caisse régionale a toujours conjugué fidélité à ses racines

et adoption de la modernité» — OLIVIER GAVALDA

2

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

«Le Crédit Agricole d’Île-de-France s’est pleinement réapproprié son ADNmutualiste» — ÉTIENNE DE MAGNITOT

En miroir, l’autre trait marquant est sans conteste la relance et le développement du mutualisme. Ce modèle, qui fonde notre identité, était chez nous en perte de vitesse au début des années 2000. Vingt ans plus tard, il n’a jamais été aussi ancré et incarné. En multipliant par dix son effectif de sociétaires, en étant utile aux territoires par l’action de ses Caisses locales et la formidable force de frappe du mécénat, le Crédit Agricole d’Île-de-France s’est pleinement réapproprié son ADNmutualiste, tout en restant à part et en traçant sa propre route. Cette singularité, la certitude partagée de ne pas être une banque « comme les autres » , est peut-être ce que nous léguons de plus précieux à nos successeurs, Michel Ganzin et Guillaume Vanthuyne. En 2022, le Crédit Agricole d’Île-de France a ouvert un nouveau chapitre de son histoire. Nul doute que la confiance et l’engagement qui règnent entre les élus et les salariés, entre la direction générale et le conseil d’administration, sauront les accompagner pour permettre à notre Caisse régionale de continuer à tisser sa toile dans l’espace et le temps. En attendant qu’un jour, peut-être d’autres que nous se retournent à leur tour sur le chemin parcouru, nous vous souhaitons une bonne lecture et longue vie au Crédit Agricole d’Île-de-France !

OLIVIER GAVALDA Directeur général, 2016-2022

ÉTIENNE DE MAGNITOT Président, 2018-2022

3

PRÉFACE

Le Crédit Agricole d’Île de France tient à remercier tous les contributeurs de ce livre : Michel Caffin Pascal Célérier Bertrand Chevallier Bénédicte Constant Étienne de Magnitot Edgard de Richemont Bénédicte Douriez Denis Fumery Michel Ganzin Olivier Gavalda François-Xavier Heulle Patrick Pallu Arlette Patin Philippe Quevenne Sophie Tual Guillaume Vanthuyne Hervé Varillon François Imbault Nathalie Mourlon

4

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

120 ans d’ancrage, un siècle en héritage — p. 6

Une banque pionnière & conquérante — p. 14 Le renouveau du mutualisme en Île-de-France — p. 68 Devenir LA banque mutualiste francilienne — p. 120

Chronologie des mandats — p. 126

5

SOMMAIRE

120 ANS D’ANCRAGE, UN SIÈCLE EN HÉRITAGE —

6

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

Au cours de ses 100 premières années d’existence, le Crédit Agricole d’Île-de France a su évoluer jusqu’à devenir une grande banque régionale, en même temps que s’affirmait son identité. Aujourd’hui, alors que 20 ans de plus se sont écoulés, à quoi tient sa singularité? Spontanément, la réponse s’impose comme une évidence : le territoire ! En effet, c’est d’abord son implantation qui en fait une Caisse régionale à part dans le réseau Crédit Agricole.

7

120 ANS D’ANCRAGE, UN SIÈCLE EN HÉRITAGE

—

C’est en 1979 qu’apparaît pour la première fois le lapin blanc, imaginé par le publicitaire Jacques Séguéla. Il deviendra rapidement l’incarnation du Crédit Agricole à Paris.

A utourdeParis,capitale administrative, éco nomique et culturelle – « ville monde » par excellence– sedéploie une régionaussi vaste que contrastée, tant du point de vue de l’urbanisation que de la répartition des richesses. Même sans la Seine-et-Marne (qui est dans le périmètre du Crédit Agricole Brie Picardie) mais avec une partie de l’Oise, rattachée aujourd’hui à la Direction régionale de Paris, le territoire géo graphique couvert par leCrédit Agricole d’Île-de France est à la fois plus peuplé et incomparable ment plus richeque celui den’importequelle autre Caisse régionale,même si de grandes disparités de revenus cohabitent. Avec 12,4millions d’habitants dont 39 % de moins de 30 ans, il représente aussi

la région métropolitaine la plus jeune (source : INSEE 1 er janvier 2022) . C’est le premier bassin d’emploi au niveau national, qui concentre un très grand nombre d’entreprises, de la très petite au grand groupe, des écoles et universités parmi les plus prestigieuses de France, ainsi que des pôles de recherche d’excellence. Enfin, hors de Paris intra-muros, sa diversité urbaine, faite de villesmoyennes, nouvelles et anciennes, englobe toujours un important espace agricole et rural, notamment dans l’Essonne, le Val-d’Oise et les Yvelines. On y trouve principalement de la poly culture à dominante céréalière, mais aussi du lin textile, de la betterave…Héritées de l’ancestrale « ceinturemaraîchère » autour de Paris, et relan cées par le regain d’intérêt des consommateurs pour les circuits courts, quelques exploitations de fruits et de légumes complètent ce tableau.

8

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

Quatre directions pour une Caisse régionale

D I R E C T I ON R É G I ON A L E PA R I S DONT 4 CAISSES LOCALES DANS L’OISE

ESTRÉES- SAINT-DENIS

MAIGNELAY CLERMONT

LASSIGNY

C H I F F R E S C L É S (Chiffres au 31 décembre 2022) Notre empreinte géographique et humaine 4 directions régionales (Cergy, Étampes, Paris, Versailles) 275 agences bancaires 52 Caisses locales 1,55 million de clients 400000 sociétaires 3812 collaborateurs 530 administrateurs

D I R E C T I ON R É G I ON A L E C E R G Y

Saint-Denis

D I R E C T I ON R É G I ON A L E V E R S A I L L E S

Paris

Guyancourt

Plateau de Saclay

D I R E C T I ON R É G I ON A L E É T AMP E S

9

120 ANS D’ANCRAGE, UN SIÈCLE EN HÉRITAGE

—

Agence Pluriel (à gauche), agence ACTIVE (à droite et en bas).

10

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

«Le Crédit Agricole d’Île-de-France est le fruit du dynamisme et de l’expérience» — ÉDOUARD ESPARBÈS Directeur général, 1993-2004 (Discours du centenaire, 2 avril 2002)

De la banque rurale à la banque universelle

Si l’identité singulière du Crédit Agricole d’Île de-France est aujourd’hui indéniablement intrin sèque à son territoire, elle l’était beaucoup moins à la fin du xix e siècle à la naissance des premières Caisses locales dans les cantons rurauxde l’Oise (à Fresnoy-la-Rivière) etduVal-d’Oise (àBessancourt et Taverny). Certes, Paris était déjà la capitale, mais l’Île-de-France ne ressemblait en rien à celle que nous connaissons aujourd’hui. Par la suite, à mesure que la région s’est développée, la Caisse régionale a peu à peu affirmé son rôle de financeur dumonde agricole, jusqu’à devenir une banque ouverte à tous par extension progressive de son champ de compétences, ainsi qu’un acteur économique de premier plan. Électrification des campagnes dans les années 1920, reconstruction d’après-guerre et Trente Glorieuses, grands pro jets d’urbanisme des années 1990 : elle a ainsi accompagné et permis toutes les évolutions majeures de la région parisienne, opérant dans le même temps sapropre transformationen« grande banque régionale ».

En traversant son premier siècle d’existence, qui plus est chahuté par l’histoire, le Crédit Agricole a démontré la pertinence de sonmodèle coopératif etmutualiste, tout enn’ayant de cesse de défricher de nouvelles terres et de conserver une longueur d’avance technologique. En témoigne par exemple lemodèle d’agence « Pluriel », véritable pionnière àson lancement en1994. Avec sesmursd’automates qui rendaient les opérations courantes acces sibles en libre-service 7 jours sur 7, de 6 heures à 22 heures, l’agence Pluriel surprit la concurrence avant de l’inspirer durablement.

1 1

120 ANS D’ANCRAGE, UN SIÈCLE EN HÉRITAGE

DAT E S C L É S

Un anniversaire… et un nouveau départ!

1899-1900 Création des 4 premières Caisses locales de Crédit Agricole en Île-de-France. 1901 Création à Paris de la Caisse régionale de Crédit Agricole Mutuel d’Île-de-France. 1904 Création à Étampes de la Caisse régionale de Crédit Agricole Mutuel de Seine-et-Oise. 25 mars 1968 Fusion des 2 Caisses régionales en une seule entité, le Crédit Agricole de Paris et de l’Île-de-France.

1974 Découpage du territoire de la Caisse régionale en 4 circonscriptions : Cergy, Versailles, Paris et Étampes. 1991 Les Caisses régionales de Crédit Agricole deviennent des « banques universelles », présentes sur tous les marchés et tous les métiers.

En 2002, leCrédit Agricole d’Île-de-France a célé bré son centenaire. Pour l’occasion, la direction du marketing et de la communication a réalisé un film qui revient sur la formidable saga de la Caisse régionale de Paris et d’Île-de-France. « Comprendre, Innover, Conquérir », les trois principes qui sous-tendent son action depuis ses origines servent d’articulationà ce récit émailléde réalisations, d’innovations et de succès, mettant en exergue le rôle essentiel joué par les hommes et des femmes qui ont participé à cette épopée. Il enressort laforcede l’espritdeconquêtequianime l’entreprise. Mais ce concept reste un travail au long cours et, pour chaque segment de clientèle, les parts de marché se gagnent progressivement sur un territoire – Paris et l’Île-de-France - où la concurrence est plus rude qu’ailleurs et le client très volatil. En effet, le Crédit Agricole d’Île-de Franceestdepuisplusd’undemi-siècle lapremière Caisse régionaleduréseau, avec laplus petitepart de marché sur son territoire : elle était d’environ 10% en 2002, tous segments confondus, au 3 e rang derrière laBNPet leCrédit Lyonnais. Ce paradoxe s’explique aussi par unbiais historique, puisqu’au tournant des années 1980, les Caisses régionales de Crédit Agricole ont subi pendant trois ans un gel des créations d’agences dans les villes de plus de 12000 habitants.

Source : 1902-2002, d’un siècle à l’autre. De la coopérative de crédit à la banque de plein exercice.

À l’orée de ce nouveau siècle d’existence, de nom breux défis l’attendent. De plus, la fin 2001 a été marquée par l’introduction en Bourse de Crédit Agricole SA, ouvrant de nouvelles perspectives de développement augroupemutualisteengénéral et à laCaisserégionaled’Île-de-Franceenparticulier. Désormais, celle-ci a toutes les cartes en main pour prolonger avec succès l’œuvre entreprisepar une poignée d’agriculteurs cent ans plus tôt, plus pionnière et conquérante que jamais.

12

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

COMMU N I CAT I ON Une différence qui s’affiche et se cultive

E n l’occurrence, ce logo-là date de 1988 (même s’il a été modernisé depuis), mais la Caisse régionale a toujours cultivé sa différence car, pour exister en tant que challenger dans le paysage bancaire francilien, il fallait aussi que cela se voie ! Ainsi, le rouge et le gris, plus proches des codes couleurs des marchés urbains et haut de gamme, ont été préférés au vert.

Quand on évoque la place et l’image du Crédit Agricole d’Île-de-France au sein du réseau, le détail qui frappe d’emblée est son logo, le seul à se distinguer de l’ensemble des Caisses régionales par ses coloris.

De plus, sous la direction générale de Lucien Douroux (1976-1993), une campagne imaginée par le célèbre publicitaire Jacques Séguéla, en 1979, a fait date. Elle mettait en scène un lapin blanc qui est rapidement devenu l’incarnation du Crédit Agricole à Paris. Trait d’union entre la campagne et la ville, il évoque à la fois les racines agricoles et l’agilité : tout un symbole !

13

120 ANS D’ANCRAGE, UN SIÈCLE EN HÉRITAGE

14

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

UNE BANQUE PIONNIÈRE& CONQUÉRANTE — 1 er janvier 2002 : le point de départ de ce nouvel ouvrage,

consacré au Crédit Agricole de Paris et d’Île-de-France, marque aussi un tournant dans le monde bancaire, avec l’adieu au franc et la mise en circulation de l’euro. Pour la Caisse régionale, qui assume alors pleinement son statut de banque universelle, c’est le début d’une nouvelle décennie de transformation et de conquête.

15

Q ue nous dit une photo prise sur le vif en ce mois de jan vier 2002 ? On y voit une banque régionale forte de 3800salariéset 300agences. Implantée dans sept dépar tements de la région pari sienne et dans l’Oise, elle a depuis longtemps cassé les clichés qui collaient encoreàla«banquedumonderural »pours’imposer enpartenairedeproximitéde tous lesFranciliens, qu’ils soient particuliers, professionnels libéraux, artisans, agriculteurs, chefs d’entreprise ou col lectivités locales. L’unde ses slogans publicitaires des années 1990 l’affirmait déjàhaut et fort : «Nous vivons la même ville que vous! ». Dirigé par Édouard Esparbès depuis 1993 et pré sidé par François Imbault depuis 1998, le Crédit Agricoled’Île-de-Francesedistingueparsasolidité financière. Il affiche, pour l’année 2001 écoulée, un résultat net de 173millions d’euros, en hausse régulièrepour la sixième année consécutive. C’est la première Caisse régionale du réseau Crédit Agricole en matière de résultat et ses capitaux propres atteignent plus d’1,2milliard d’euros.

À l’arrière-plan de cette photo, le paysage en ce début de xxi e siècleestmarquépar lafinde labulle Internet dont l’éclatement, en mars 2000, a pro voqué une véritable onde de choc boursière et un net ralentissement de la croissance économique.

Le défi du passage à l’euro intégral

Au-delà de cet état des lieux, l’année commence sur les chapeaux de roues pour la Caisse régionale avec la mise en circulation de l’euro, annoncée comme un défi technique et logistique majeur. Ce sont les équipes du groupement d’intérêt écono mique Synergie (système d’information commun auxCaisses régionales d’Île-de-France, Calvados, Val de France, Pyrénées-Gascogne et de Franche Comté)qui l’ontmenéàbiend’unpointdevueinfor matique, tandis que le service Gestion Encaisse Agences (GEA) avait pourmission d’alimenter les agences et les automates en espèces, aidé de ren forts dès la mi-décembre 2021. Le 1 er janvier 2002, labasculeentre la« cassette franc »et la« cassette euro » des distributeurs s’est faite à distance de >

16

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

CI -CONTRE — Une agence du Crédit Agricole, à Pontoise (95).

CI -DESSOUS — Paris, quais de Seine.

17

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

L’année même de ses 100 ans, la Caisse régionale compte 1 million de clients. Si elle occupe histo riquement une place de « challenger » auprès des particuliers, elle fait en revanche la course en tête sur le marché des entreprises, bien qu’elle n’y soit présentequedepuis 1991. Soixante-dixdes 100 premiers groupes français et une entreprise surquatrede la régioncomptent parmi ses clients. La créationrécentede laDirectioncommercialeet marketing des entreprises lui a permis de mieux structurer son offre qui s’appuie sur cinq filières spécialisées (agroalimentaireet distribution, ser vices, industrie, collectivités locales, investisseurs institutionnels et immobilier) ; sonexpertise s’est parailleurs renforcéeavec lacréationd’unpostede responsable de l’activité haut de bilan, apporteur deconseil enmatièredecroissanceexterne, finan cement long terme et transmission entreprises.

>

façonautomatique, puis la secondephase de l’opé ration s’est enclenchée, qualifiée de «marathon du change » pour les agences. Il leur a fallu ali menter les distributeurs automatiques de billets et les commerçants en billets d’euros flambant neufs, retourner à la Banque de France les billets en francs - préalablement trouillotés à la perfo ratrice - et les pièces conditionnées. En l’espace des dix premiers jours de 2002, laCaisse régionale lui a ainsi restitué l’équivalent du tiers duflux de reversement de 2001. Finalement, hormis quelques difficultés d’approvisionnement dues à des fac teurs externes (ex. : malfaçon de certains kits de monnaie), le Crédit Agricole d’Île-de-France a parfaitement géré cet événement historique.

>

—

Défi technique et logistique majeur en interne, le passage à l’euro intégral a été accompagné en externe par une communication conviviale et accrocheuse.

18

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

>

2002 marque également l’achèvement du projet Pluriel lancé par Édouard Esparbès en 1994. Bien plus qu’unprogramme de rénovationdu réseau, il amodifié enprofondeur le conceptmême d’agence de proximité. Bien décidé à garder cette longueur d’avance, le Crédit Agricole d’Île-de-France ne va d’ailleurs pas tarder à repenser une nouvelle fois son approche de l’accueil ainsi que son modèle de distribution…

une première grande étude qualité auprès de ses clients particuliers, qui récolte 30000 réponses. Ses enseignements viennent nourrir un vaste chantier, baptisé « Objectif satisfaction client », lancé en 2003. Au-delà de la note globale de 7/10, il en ressort que les principaux critères de la satisfaction concernent le suivi des dossiers et des opérations, l’accueil, les tarifs et les frais. En matière d’accueil, le téléphone est alors le canal privilégié du contact commercial, puisque les clients tendent à moins se déplacer en agence : son utilisation se professionnalise encore avec le concours des centres de perfectionnement à la vente par téléphone. >

Écouter ses clients pour mieux les satisfaire

Déréglementation,mondialisation, généralisation d’Internet : sous l’effet conjugué de ces grandes tendances, le secteur bancaire fait face à des exi gences nouvelles de la part des clients. Le Crédit Agricole d’Île-de-France décide alors de lancer

F O C U S Les CPVT au bout du fil

E n 1961, le Crédit Agricole d’Île-de France fut déjà l’une des premières Caisses régionales à s’équiper d’ordinateurs. Au début des années 2000, avant même que le multicanal ne devienne la norme, elle s’empare de tous les moyens de contact à disposition (téléphone, Internet, fax, Minitel, et même télévision câblée) pour entrer en relation avec le client.

Identifié comme incontournable et encore sous-exploité, le téléphone fait l’objet d’une attention particulière, à travers un vaste projet de formation des commerciaux à la vente par téléphone. Ils passent une journée par mois dans l’un des huit centres de perfectionnement à la vente par téléphone (CPVT), répartis sur le territoire. Objectifs : les aider à s’approprier le téléphone

comme vecteur de conquête commerciale, mais aussi faire émerger et partager les meilleures pratiques. Après les commerciaux des agences de proximité, ceux de la direction des entreprises adoptent ces CPVT dès 2003. Au fil du temps, ils s’affirmeront comme un outil incontournable de la formation de tous les collaborateurs.

19

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

—

Les Agences Pluriel en 2003 et 2007.

20

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

Pour améliorer le traitement des réclamations, sujet qui cristallise les attentes et parfois lemécon tentement des clients, la Caisse régionale crée les services après-vente (SAV). Depuis le siège, ils sont chargés de gérer les problèmes exceptionnels et complexes auxquels font face les agences. Inspirée de la grande distribution, cette démarche est iné dite dans le monde bancaire. Le SAV successions est le premier créé. Huit autres le rejoindront dans les années suivantes. À l’écoute de tous ses clients, la Caisse régionale l’est tout particulièrement des agriculteurs encette année 2003. Entre les gelées de janvier et la cani cule de l’été, les aléas climatiques ont fortement affecté les exploitations d’Île-de-France en poly culture et élevage. La banque francilienne prend alors l’initiative demettre à la dispositionde tous ses agriculteurs sociétaires un« prêt sécheresse » de 30000 euros, amortissable sur quatre ans, à un taux fixe très intéressant. Par ce geste fort, mettant en pratique les valeurs traditionnelles dumutualisme, leCrédit Agricole d’Île-de-France démontre qu’il reste le premier soutien de l’agri culture et dumonde rural. Cet épisode dramatique a également eu pour effet d’amorcer une prise de conscience des effets du changement climatique. À ce titre, la couverture dunuméro d’octobre 2003 d’ Île-de-France Magazine fait date en mettant en avant « La responsabilité de s’adapter » : un discours qui ira en s’amplifiant au cours des deux décennies suivantes.

>

L e 26 mai 2003 marque l’épilogue d’un feuilleton qui aura duré plus de six mois : le Crédit Agricole prend le contrôle du Crédit Lyonnais avec plus de 97 % de son capital. Ce rapprochement modifie pour toujours le paysage bancaire en donnant naissance à un groupe puissant et original, à dimensions mutualiste et capitalistique. Pour la Caisse régionale, jusqu’alors en position de concurrence avec le Crédit Lyonnais, qui dispose de 600 agences en Île-de-France, rien ne change sur le plan commercial : chaque réseau conserve son autonomie et son enseigne. F O C U S Crédit Agricole et Crédit Lyonnais : le mariage de l’année 2003

—

René Carron, Crédit Agricole, et Jean Peyrelevade, Crédit Lyonnais lors du rachat du second par le premier en 2003.

21

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

CI -CONTRE —

Le Champ-de-Mars , lieu emblématique de la capitale, vu du ciel.

L’innovation comme moteur de transformation S’il est un état d’esprit qui caractérise le Crédit Agricole d’Île-de-France, c’est bien l’ouverture aux changements technologiques. Deux exemples : en août 2003, le poste de travail informatique en agence fait peau neuve, avec l’arrivée d’Alphée, une application qui permet l’affichage simultané à l’écran de toutes les informations clients. Cette initiative, qui marque aussi l’adoption élargie d’Internet, s’inscrit dans le projet plus global d’un poste de travail commun au réseau et au siège, identique pour l’ensemble duGroupe. En octobre, la Caisse régionale adopte ensuite le système GREEN, qui signe la refonte complète du proces sus de distribution des crédits, de l’instruction jusqu’au remboursement final. GREEN entraîne notamment la décentralisation de certaines opé rations – ayant une valeur ajoutée commerciale – au sein de l’agence.

Pascal Célérier, qui arrive au poste de directeur général enmars 2004, partage ce goût pour l’inno vation. Homme d’expérience (il a connupasmoins de sept Caisses régionales), il est convaincuque la technologie doit êtremise au service de l’efficacité de l’entreprise et de la satisfactiondu client. Après Édouard Esparbès, qui a mené la transformation du Crédit Agricole d’Île-de-France pendant une décennie, une page se tourne : «Monprédécesseur avait été décisif dans lamodernisationdu réseau. C’était aussi ungestionnaire rigoureuxqui a laissé la Caisse régionale dans une très bonne situation financière », salue aujourd’hui Pascal Célérier. Alorsque l’agencedeproximité,modèle«Pluriel », achèvesamue,unenouvellestratégiemulticanaleet multimarché émergepeuàpeu. D’ailleurs, lamême année, le congrès de Tours lance un mot d’ordre national : la conquête ! À la tête d’une équipe de directionpresque entièrement renouvelée, Pascal Célérier part donc à l’assaut de nouveaux relais >

22

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

23

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

«Àmon arrivée, le défi était passionnant, car de nombreux champs de développement n’avaient pas encore été ouverts. Dans un tel contexte, il est toujours plus stimulant d’être challenger que leader : vis-à-vis du client, cela nous tire vers le haut !» — PASCAL CÉLÉRIER Directeur général, 2004-2016

24

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

de croissance comme l’activité assurances pour les particuliers, qui deviendra le second métier à part entière de la Caisse régionale en l’espace de trois ans. Ils investissent aussi les marchés spécialisés encore trop négligés, comme ceux de la clientèle patrimoniale et des professionnels.

CI -CONTRE —

>

Le concept d'agences ACTIVE a permis de redynamiser la relation bancaire en agence.

Repenser l’occupation du territoire, l’accueil et les services

Pour renforcer sa forcede frappe, leCréditAgricole d’Île-de-France, qui compte alors 300 agences, prévoit d’en ouvrir 40 à 50 de plus dans les cinq années à venir. L’objectif est double : combler des déficits de maillage et développer l’ancrage en territoire urbain (Paris et la petite couronne). Par la suite, cette démarche va évoluer pour réin terroger la pertinence de chaque implantation existante. Ainsi, àunepériode intensed’ouverture d’agences (16 rien qu’en 2006), va succéder une phase de stabilisation, puis des regroupements et même des fermetures, décidées au cas par cas. Ce mouvement va d’ailleurs coïncider avec les premières réflexions, en 2009-2010, autour d’un nouveaumodèle d’agence, qui deviendra plus tard l’agence ACTIVE (voir p. 44) .

Mais nous n’en sommes pas encore tout à fait là… L’heure est plutôt à la réflexion sur la qualité de la relationclient avec leprojetAccueil ObjectifVente, déployé en 2006. Il s’agit de pérenniser le concept d’automatisation et d’ouverture 7 jours sur 7, de 6 heures à 22 heures, plébiscitépar les clients, tout en dynamisant le déroulement des contacts dans l’espace et en redonnant toute sa place au conseil. Au-delàdes comportements, cela se traduit parun meubled’accueilplus fonctionnel, coupléàunenou velleapplication informatique, qui afficheà l’écran les informations relatives aux clients et prospects opérant sur les automates. D’autres outils lancés à la même période participent à l’amélioration de la pertinence commerciale, comme la nouvelle base documentaire Archipel, développée dans le cadre de la communauté informatique Synergie. Elle devient rapidement incontournable, offrant plus d’autonomie aux commerciaux qui accèdent facilement à une information fiable et actualisée sur les taux, produits, tarifs, procédures juridiques, argumentaires de vente, etc. >

25

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

—

Photo aérienne d'Andrésy, dans les Yvelines..

26

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

27

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

Autre grand changement majeur en interne : la Directiondupersonnel prend lenomde« Direction des ressourcesh umaines ». Ce saut sémantique est un signal fort de la volonté d’investir fortement dans le capital humain de l’entreprise. « Nous avons tout remis à plat : le dispositif d’intégra tion, les systèmes de rémunération, les process d’évaluation, la formation…Et nous avons surtout remobilisé les cercles de management autour de ces sujets avec l’objectif de fidéliser et de faire progresser les collaborateurs dans la durée », rappelleFrançois-XavierHeulle, qui fut lepremier Directeur des ressources humaines en tant que tel, de fin 2005 à 2011. Au-delà des records enmatière d’embauches pour accompagner les ouvertures d’agences (jusqu’à 500 nouveaux collaborateurs par an), le turnover est passé de 11 %à 7 %environ sous sa direction. Enparallèle, les premiers résultats de la stratégie de conquête sur les cibles prioritaires définies par le comité de direction se font sentir dès 2006. Ainsi, un an à peine après la création d’un pôle destiné à la gestionde patrimoine, la collecte d’as surance-vie sur ce segment a déjà doublé. Sur le marchédesprofessionnelsdeproximité, lenombre de packages Comptes Services Professionnels est enhaussede 10%. Poursuivant l’ambitiondepasser d’une relationde simple « prêteur » à une relation de banquier principal, laCaisse régionalemet sur

>

le marché le Packmonetic. Cette offre simplifiée a l’avantage du « tout compris », avec une large palette de services et d’options en plus du ter minal de paiement. Au service des entreprises de moyenne capitalisation et des PME, la Direction des entreprises, réorganisée depuis 2005 en cinq secteurs d’activité et six centres d’affaires, s’est, elle aussi, largement développée. Pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises interna tionales, très présentes dans le secteur parisien, la Caisse régionaled’Île-de-France crée par ailleurs, avec son homologue de Val de France, un centre d’affaires commun. Crise financière à l’horizon… la Caisse régionale fait face! Prérequis essentiel dans la relation entre le ban quier et son client, la déontologie a son rôle à jouer dans la qualité de service. Le contexte l’a souligné au 1 er janvier 2006, avec l’entrée en vigueur de nouvelles procédures de conformité exigées par l’Autorité desmarchésfinanciers. « Le bonproduit au bon moment à la bonne personne » est plus que jamais une règle d’or intangible au Crédit Agricole d’Île-de-France. Or, une crise financière mondiale va bientôt lui donner l’occasion de la réaffirmer avec force…

>

28

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

—

À l’horizon, le quartier d’affaires La Défense, Paris.

I NNOVAT I ON « On n’ouvre pas une banque… »

L e 30 mars 2006, avenue de Versailles à Paris, c’est la première ouverture d’agence dans le cadre du projet de renforcement du réseau. Dans ce territoire prometteur du XVI e arrondissement parisien, « On n’ouvre pas une banque… on inaugure une nouvelle relation ! » clame la campagne de communication de l’époque. Les clients y découvrent le nouvel automate Baby IRIS, développé par le Crédit Agricole d’Île-de-France, en partenariat avec la société Moneyline. Sur introduction de la carte bancaire, il délivre automatiquement une synthèse des avoirs et des opérations.

29

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

—

Le pont de Bercy, à Paris.

30

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

>

L’année avait déjà été bousculée pour les banques, soumises à de nouvelles contraintes européennes (directive sur lesmarchésd’instrumentsfinanciers - MIF, accords Bâle II, Europe des paiements avec le Sepa), quand la crise dite des subprimes éclate à l’été 2007. Elle va durer près de deux ans, avant une reprise constatée au second semestre 2009. La Caisse régionale n’est pas directement fragi lisée par cette crise, mais par ses conséquences : perturbations sur lesmarchés financiers et raré faction de la liquidité bancaire. « À un moment donné, nous avons cru que nous allions vivre une ruée bancaire comme dans les années 1930, se

souvient Pascal Célérier. Face à la fébrilité de certains clients, cette crise m’a conforté dans l’idée qu’il fallait absolument travailler la rela tion, c’est la clé de la confiance. » Saine et solide dans la tempête, la Caisse régionale a d’ailleurs continué à capter de nouveaux clients : 85000 en 2008, au plus fort de la crise. Du reste, cette période agitée n’empêche pas l’en treprise d’avancer et de se moderniser. Côté pro duits, le Crédit Agricole d’Île-de-Francemet, par exemple, enplace la « vente à activationdifférée ». Ce dispositif permet au conseiller qui réalise une vente par téléphone d’éditer automatiquement et d’adresser au client son contrat à signer : une nouveauté qui répond pleinement aux attentes d’immédiateté et de service sans avoir à se dépla cer en agence ! D’une manière générale, on entre dans l’ère de la dématérialisation, début d’une profonde révolutiondes pratiques dans la banque de détail. Dès 2008, chaque poste de travail en agence est équipé d’un scanner. La gestion élec tronique des données (GED) devient réalité au Crédit Agricole d’Île-de-France pour renforcer les offres récemment créées, comme le « crédit habitat en 48 heures chrono » qui concerne déjà 80 %des dossiers de prêt. Ce processus, qui a reçu la certification ISO 9001 devient un avantage concurrentiel majeur. >

F O C U S Faire (re)vivre le mutualisme?

À l’automne 2006, la locales, qui composent le Crédit Agricole d’Île-de-France, marque un tournant. Le conseil d’administration prend alors une décision qui s’avérera historique : faire de 2007 l’année de la relance du mutualisme. Quels nouveaux sociétaires accueillir ? Selon quelles modalités? Comment faire évoluer le rôle des Caisses locales? C’est tout à la fois un retour aux fondamentaux et une petite révolution qui s’annonce, retracée en détail dans la seconde partie de cet ouvrage (voir p. 68 et suivantes) . réunion des présidents et secrétaires des 42 Caisses

31

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

À l’heure de l’expansionduWeb, l’idée est aussi de développer la dimension commerciale des canaux àdistance. En 2008, grande première européenne : l’ensemble du réseau téléphonique de la Caisse régionale bascule sur protocole Internet ! Cette prouesse technologique et commerciale est la concrétisationd’unprojet sur trois ans,mené avec les sept autresCaisses régionales duGIESynergie, qui place une fois de plus le Crédit Agricole d’Île de-France enpositionde leader. Si, en apparence, rienne change pour le client, puisque les numéros restent lesmêmes, leprogrès est considérable. Non seulement la téléphonie informatique améliore sensiblement la gestiondes appels (75 %de tauxde décroché dès 2009), mais le téléphone devient un vrai terminal d’informationqui s’intègre au cœur de la relation : immédiatement identifié, le client bénéficie d’un accueil personnalisé et qualifié. Lamonétique est un autre domaine dans lequel la Caisse régionale a souvent étéprécurseur. Dans les années 1980, pour ne citer qu’un exemple, elle fut une des premières à insérer les cartes Eurocard et Visa dans son offre. En juin 2008, elle s’illustre cette fois avec le lancement réussi deCart’LIB, une innovationdu groupe Crédit Agricole. Disponible

>

en Mastercard ou Gold Mastercard, elle permet de payer et de faire des retraits au comptant ou à crédit (auquel cas, la réserve Atout Libre prend le relais). La notion de crédit « revolving » souf frant alors d’une mauvaise image, liée au risque de surendettement, la Caisse régionale a associé à Cart’LIB son propre outil de scoring : il calcule en temps réel les conditions d’octroi de la réserve d’argent, lui permettant d’accompagner ses clients de façon responsable.

Vers une banque multicanale, interactive et spécialisée

Pour préparer la banque de demain, tout l’enjeu réside désormais dans l’industrialisation des systèmes d’information. À tel point que la Fédération nationale du Crédit Agricole a appelé de ses vœux, lors du congrès de Nice en 2008, un système d’information unique, partagé par l’en semble des Caisses régionales à l’horizon 2014. De 2009 à 2012, le Crédit Agricole d’Île-de-France va prendre le rôle de Caisse régionale « pilote » de ce projet. Baptisé NICE, c’est l’un des plus ambi tieux chantiers jamais développés par le secteur bancaire en Europe (voir p. suivante) .

>

32

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

—

Place du marché à Versailles , Yvelines.

33

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

F O C U S Il était une fois NICE

En tant que Caisse régionale « pilote », le Crédit Agricole d’Île-de-France a joué un rôle majeur dans la définition et la mise en œuvre du projet NICE, destiné à doter l’ensemble des Caisses régionales d’un système d’information multicanal unique et intégré.

T out commence courant 2009 alors avec quatre autres GIE informatiques au sein du Groupe : Exa, Comete, Atlantica et @mt. Sans déroger au modèle décentralisé qui garantit à chacune des 39 Caisses régionales son autonomie, le principe de convergence des systèmes informatiques (SI) est acté : une nécessité pour continuer à gagner en performance et en compétitivité. « Nous revenions de loin : à une époque, il y avait quasiment autant de systèmes d’information que de Caisses régionales. Or, les premiers regroupements opérés quelques années auparavant ne répondaient plus aux économies d’échelle attendues, ni à la vitesse de développement informatique qui s’imposait pour avancer », rappelle Bénédicte Constant, Directrice générale alors que Synergie vient tout juste de fêter ses 10 ans. Il coexiste

34

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

«Une fois le SI unifié, le Crédit Agricole d’Île-de-France a pris de fait un rôle de leader pour identifier les besoins, innover, construire des outils plus modernes… En unmot, montrer un peu le sens de l’histoire dans le domaine de la distribution multicanale» — BÉNÉDICTE CONSTANT Directrice générale adjointe Fonctionnement, 2008-2016

adjointe Fonctionnement de 2008 à 2016. Le nouveau projet est baptisé NICE, pour « Nouvelle informatique communautaire évolutive ». De 2010 à 2013, il va représenter 493 millions d’euros d’investissement. À l’arrivée, il promet un SI centré sur le client et non plus sur les produits. Autrement dit : fini les applications informatiques fonctionnant en silo (une pour traiter les crédits, une autre les moyens de paiement, etc.), place à une architecture dans laquelle toutes les informations convergent vers ou partent du « besoin client ». Deux années seront nécessaires à sa mise en production et les migrations s’échelonneront de mai 2012 à novembre 2013. Le Crédit Agricole d’Île-de-France sera d’ailleurs le premier à basculer à proprement parler et, au lendemain du 14 mai 2012, le suspense est énorme… Bilan quelques semaines plus tard : aucun plantage informatique majeur, c’est une réussite ! On la doit à l’engagement total des équipes à la manœuvre de cette

migration, mais aussi à l’ensemble des collaborateurs qui ont su s’adapter au nouveau fonctionnement en un temps record. Le plan d’accompagnement au changement, composé de formations en présentiel et de modules en e-learning, a clairement atteint son objectif. Moment historique pour le groupe, NICE inaugure une nouvelle ère informatique. Côté offres, cela se traduit par la mise sur le marché du Compte à composer, un pack bancaire totalement modulable et évolutif : le client particulier combine à un socle de base (gestion du compte courant), un ou plusieurs modules complémentaires selon ses besoins. La phase deux de NICE s’enclenche alors et aboutira en 2014 au nouveau poste de travail en agence. Ce portail unifié client collaborateur (PUCC) concernera à terme les 73000 postes du réseau Crédit Agricole.

35

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

Par ailleurs, après deux ans de récession écono mique, 2009 s’annonce encore comme une année à haut risque : moindre demande de crédits, remon tée de l’épargne de précaution, détérioration des risques…Labanque seprépareàces éventualités en se plaçant plus que jamais aux côtés de ses clients. Alors que l’assurance vie progresse de près de 12 % entre 2008 et 2009, le livret A, récemment ouvert à toutes les banques, représente à lui seul pour la Caisse régionale plus de 450 millions d’euros de collecte en 2009. Ces succès témoignent de l’engouement des particuliers pour les produits d’épargne orientés sur la sécurité et le long terme, en réaction à la crise.

En parallèle, la Caisse régionale poursuit sa stra tégie de conquête. À quelques mois d’intervalle, le service Paris GestionConseillée et une banque privée propre à la Caisse régionale sont créés. Les efforts menés depuis 2005 auprès de la clientèle patrimoniale - aussi exigeante qu’incontournable sur le territoire de l’Île-de-France - prennent dès lors une autre dimension. Avec Paris Gestion Conseillée, ses 57000 clients patrimoniaux béné ficient d’une gestion centralisée de leurs comptes titres, PEA et contrats d’assurance sur unemême plateforme. Lanouvelle«marque »CréditAgricole Banque Privée s’appuie, quant à elle, sur une cen taine de collaborateurs spécialisés et sur l’ex pertise de partenaires clés sur le segment haut de gamme, comme Amundi et Predica, filiales

>

>

36

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

du Groupe, respectivement spécialisées dans la gestion d’actifs et l’assurance, la retraite et la prévoyance. En complément, l’année suivante, cinquante espaces banque privée seront installés directement au sein des agences. Conséquence de la percée notable du smartphone, les services bancaires accessibles en ligne s’enri chissent considérablement. Pour autant, auCrédit Agricole, on est loin de la tentation du « tout digital ». La tendance est plutôt à la recherche de l’équilibre entre la promesse de facilité et d’autonomie offerte au client par la technologie et la proximité humaine que seul le conseiller peut offrir. D’ailleurs, avant même de remettre à plat son modèle de relation client (chantier-clé du projet d’entreprise CAP 2012 lancé fin 2009), le Crédit Agricole d’Île-de-France mène sa propre

>

mue en interne. En effet, Pascal Célérier a lancé un vaste plan de transformation managériale, baptisé « CAP Management », projet dirigé par sonDirecteur des ressources humaines, François Xavier Heulle, et mis en œuvre par Philippe Quevenne. Pour la première fois dans l’histoire de la Caisse régionale, l’ensemble des cadres supérieurs et managers, soit plus de 500 per sonnes, est mobilisé sur une même action de formation. À une époque où le développement personnel n’était pas encore entré dans lesmœurs de l’entreprise, le spectre abordé est aussi large que novateur : connaissance de soi, conduite des réunions et entretiens d’évaluation, gestion des feedbacks et des conflits…L’ambition étant d’instaurer un management moins centralisé, plus participatif, avec tout ce que cela implique en matière d’écoute, de bienveillance, de moti vation, pour permettre aux collaborateurs de progresser, individuellement et collectivement.

CI -CONTRE —

Agence de Rueil Malmaison, dans les Hauts-de-Seine.

L e Livret A, produit phare de l’épargne française, arrive officiellement dans toutes les banques commerciales le 1 er janvier 2009. Ses principaux atouts? La sécurité, une disponibilité totale des fonds et un taux attractif (4 % à son démarrage). L’enjeu est de taille pour le Crédit Agricole d’Île de-France qui se prépare à une concurrence féroce… et se donne les moyens de rivaliser ! F O C U S Mobilisation générale pour le Livret A !

Ainsi, dès le 6 mars, la Caisse régionale lance le Livret Vert à 5 % pour booster les transferts de Livret A depuis les banques historiquement détentrices du monopole. Ce déploiement express a mobilisé tous les services du siège pendant trois semaines. Avec des retombées

commerciales immédiates : les ventes ont été multipliées par dix en deux semaines, soit 1 945 ouvertures.

37

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

38

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

—

Les Arcades du Lac, à Montigny-le Bretonneux, Yvelines.

39

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

A L PH A P R O J E T Une boîte à idées grandeur nature

A u début des années 2010, une relation client réussie doit être participative pour les consommateurs, devenus « consomm’acteurs » à part entière. En réponse à cette tendance sociétale forte et s’inspirant de ses valeurs mutualistes, le Crédit Agricole d’Île de-France lance l’Alpha Projet qui associe innovations technologiques et coconstruction. Fin 2010, l’Alpha Agence ouvre ses portes au cœur de Paris VIII e . Cette agence « laboratoire » n’a pas vocation à servir de modèle pour le reste du réseau francilien, mais à favoriser l’acculturation digitale et à dessiner

une nouvelle relation client. Ici, point de distributeur ou de guichet pour effectuer des opérations bancaires, mais les clients et sociétaires sont invités à proposer des idées, à réagir aux offres, à tester les nouveaux outils avant d’éventuels déploiements au sein de la Caisse régionale, voire au niveau du Groupe. L’approche est multicanale : focus groupe, enquêtes et réseaux sociaux sont mis à profit pour recueillir un maximum d’idées et d’avis. Pendant deux ans, ce dispositif audacieux confère au Crédit Agricole d’Île-de-France l’image d’une banque de proximité innovante.

40

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

CAP 2012 : pour un développement durable, rentable et équilibré Le projet d’entreprise CAP 2012 tout juste dévoilé, 2010démarre avec le lancement d’une réflexionsur le maillage du territoire et le format des agences. C’est l’éternelle question autour du modèle de distribution : où, quand et comment être présent pourmieux servir les clients? Réfléchissant d’ores et déjà aux opportunités et aux besoins que fera naître le projet d’aménagement du Grand Paris * dans les deux prochaines décennies, le Crédit Agricole d’Île-de-France se prépare à adapter son réseau en conséquence. Sur ce sujet, il met aussi enplace une cellule prospective spécialisée, afin de se positionner en financeur de premier plan pour les collectivités locales, promoteurs, entreprises du BTP.

Mais, plus encore que la perspective du Grand Paris, c’est la baisse de fréquentation constatée dans les agences et l’émergence des néobanques digitales, qui vont pousser la Caisse régionale à repenser son ancrage. En parallèle, elle s’apprête aussi à imaginer la banque de demain à travers l’Alpha Projet et à retravailler en profondeur la relation client. BertrandChevallier se souvient de son arrivée au poste de directeur général adjoint responsable du Développement en 2011 : «Même si les chiffres étaient en croissance, le fonds de commerce de la Caisse régionale n’était pas tota lement exploité : sur plus de 1 million de clients, environ la moitié étaient véritablement quali fiés d’“actifs.” » Comment faire de ce risque une opportunité? Très vite, leCrédit Agricoled’Île-de France prend le parti de miser sur l’accueil et le conseil, tout en rattrapant son retard enmatière de banque multicanale. Côté formation, cela va se traduire par une politique d’investissement sans précédent : 150 millions d’euros sur trois ans pour faire de ses collaborateurs sesmeilleurs « ambassadeurs ». D’ailleurs, selon l’indiced’enga gement et de recommandation (IER) calculé pour la première fois en 2011, 98 % des collaborateurs se disent fiers d’appartenir à l’entreprise.

*Officiellement lancé par le président de la République Nicolas Sarkozy le 29 avril 2009 (discours de Chaillot).

41

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE

De l’École de l’accueil à la Relation Client 2.0

ces pratiques. Approche originale, la caisse fran cilienne s’est inspirée du secteur de l’hôtellerie, et notamment du groupe Accor, qui avait ouvert sa propre école quelques années auparavant. Peu de temps après la création de l’EAMI, des réflexions similaires s’engagent au niveau du Groupe, qui vont aboutir au projet RelationClient 2.0 (RC2.0). Celui-ci prône l’excellence de l’accueil et du conseil, quel que soit le canal utilisé par le client, et pour cause : pour la première fois en 2011, les contacts par e-mail et téléphone ont dépassé les visites en agence. Les ambitions régionales et nationales se rejoignant, les travaux sont mis en commun pour le volet formation, désormais piloté par l’Ifcam, et la Caisse régionale s’empare de RC 2.0 dès fin 2012. >

Dans la relation commerciale, les façons d’accueil lir le client et de répondre à ses demandes, à l’oral comme à l’écrit, sont loin d’être homogènes, voire pas toujours appropriées…Forte de ce constat, la Caisse régionale décide d’instaurer un véritable protocole d’entrée en relation, avec unvocabulaire et des postures spécifiques. Au-delà de la courtoi sie, l’accent est mis sur l’écoute active qui s’in carne dans la question rituelle « En quoi puis-je vous aider ? », tandis que le badge nominatif est instauré pour identifier les conseillers. L’École de l’accueil et dumulticanal intégré (EAMI) est créée en 2011 afin de systématiser et professionnaliser

42

20 ANS D’HISTOIRE BANCAIRE ET MUTUALISTE

CI -CONTRE —

L’Institut de formation du Crédit Agricole Mutuel (Ifcam) est créé en 1988. Autrefois installé rue La Boétie,

il occupe désormais le bâtiment Silvae sur le campus Evergreen à Montrouge.

>

Alors que la zone euro est secouée par la crise de la dette depuis août 2011, 2012 est une année compli quée pour laCaisse régionale. Son résultat net est enbaisse,mais celane l’empêche pas demaintenir le cap de sa stratégie. Son nouveau plan moyen terme, Ambitions 2.015, prend toute son ampleur en 2013 en engageant une transformation à la fois physique, numérique et relationnelle, tout entière mise au service de la satisfaction client : 250mil lions d’euros seront investis sur trois ans dans la montée en compétences des collaborateurs, les

nouvelles technologies, ainsi que la rénovation et le redimensionnement du réseau. Avec le projet «Maille&Maillage », ce dernier va passer de 325 à 275 agences (chiffre resté stable à ce jour). Un maillagemoins intense, mais plus d’expertise en proximité avec des agences plus grandes (six per sonnes auminimum) et intégralement rénovées ; des fermetures, mais aussi plusieurs nouvelles implantations, notammentdansParis intra-muros et d’autres zones urbaines à fort potentiel.

«Résolument tourné vers la personnalisation de la relation, RC 2.0 induisait aussi la symétrie des attentions : l’idée d’accorder à nos collaborateurs la même qualité d’écoute et d’attention que celle qu’on leur demande de consacrer aux clients» — BERTRAND CHEVALLIER Directeur général adjoint Développement, 2011-2015

43

UNE BANQUE PIONNIÈRE & CONQUÉRANTE